我这个夏天干了什么

原文：What I Did this Summer
作者：Paul Graham　发表：2005-10
译者：Claude（baoyu-translate）

2005 年 10 月

第一届 Summer Founders Program（夏季创始人计划，简称 SFP）刚刚结束。结果好得超出我们预期。整体来看，初创公司大约只有 10% 能成功，但如果现在让我猜，我会说：我们资助的 8 家里，有三到四家会做成。

需要后续融资的几家，我相信要么已经搞定一轮，要么很快就会搞定。其中两家已经拒绝了（出价偏低的）收购要约。

只要这 8 家里有 1 家在夏天结束时显得有戏，我们就已经很满意了。这是怎么回事？是不是某种偶然让今年夏天的申请者特别优秀？我们也担心这一点，但实在想不出原因。冬天再看一次就知道了。

整个夏天充满意外。最棒的是：我们正在检验的那个假设看起来是对的——年轻的 hacker 能创办出可行的公司。这是好消息，理由有两个：(a) 它本身令人鼓舞；(b) 这意味着建立在这个想法之上的 Y Combinator，没有跑偏。

年龄

更准确地说，这个假设是：创业能否成功，主要取决于你有多聪明、多有干劲，而和你多大年纪、有多少商业经验关系小得多。目前的结果支持这一点。2005 届夏季创始人年龄从 18 岁到 28 岁不等（平均 23 岁），他们的年龄和发展状况之间看不出任何相关性。

这其实不该让人意外。Bill Gates 和 Michael Dell 创办那些让他们出名的公司时，都才 19 岁。年轻创始人不是新现象：电脑一旦便宜到大学生买得起，这股潮流就开始了。

我们的另一个假设是：创办初创公司需要的钱，比大多数人想象的少。其他投资人听说我们给任何一组的最高金额是 2 万美元时，都很吃惊。但我们知道这点钱够用，因为我们当年就是用 1 万美元起家做 Viaweb 的。

这个夏天再次印证了这一点。三个月的资金足够把档位挂到二档。投资十周后，我们办了一场面向潜在投资人的 Demo Day，到那时 8 个团队里有 7 个已经准备好了原型。其中一家——Reddit——已经上线，可以直接演示活的网站。

一位研究 SFP 创业团队的研究者说，这些团队唯一的共同点是：他们都拼命地工作，到了夸张的程度。这个年纪的人通常被看作懒散。我觉得有些情况并不是他们没有工作的胃口，而是别人塞给他们的工作不够开胃。

SFP 的经验表明：只要你让有热情的人做真正的事，他们就会拼命干，不管多大年纪。一位创始人说：“我以前读到过，创业会吞噬你的生活，但只有自己真去做了，我才明白这话什么意思。”

如果我是一个老板，让别人这样卖命，我会有负罪感。但我们不是这些人的老板。他们做的是自己的项目。让他们拼命的不是我们，而是他们的竞争对手。就像优秀的运动员一样，他们刻苦不是因为教练在吼，而是因为想赢。

我们手里的权力比老板小，但创始人却比员工干得更狠。这看起来是一桩双赢。唯一的小代价是：我们平均只能拿到上行收益的 5–7%，而老板几乎能拿到全部。（我们指望的是这 5–7% 对应的总数要大得多。）

除了拼命干活，这些团队还都展现出非同一般的责任心。我想不起有哪一次他们没兑现承诺，连约会迟到都没有过。这是世人还没学到的另一课。其中一位创始人发现，安排和某家大型电信运营商高管开会，最难的部分居然是租车——租车公司不肯把车租给他，因为他太年轻了。

我觉得这里的问题，和这个年纪的人看起来懒散是一回事。他们看起来懒，是因为给他们的活毫无意义；他们行事不负责，是因为没人给他们权力。至少有一部分人是这样。我们的样本量只有 20 个左右，但目前看：如果你让二十出头的人当自己的老板，他们会不负所托。

士气

夏季的创始人总体上非常理想主义。同时他们也非常想发财。这两种特质看似冲突，其实并不冲突。这些家伙想发财，但希望通过改变世界来发财。他们不会（呃，8 个团队里 7 个不会）有兴趣靠炒股赚钱。他们想做出别人会用的东西。

我觉得这一点让他们作为创始人更有效率。人们为了钱会卖力，但为了一项事业会更卖力。而既然创业的成败如此依赖动力，结果就出现一个悖论：最有可能赚到大钱的人，恰恰是那些不仅仅为钱而做的人。

举个例子，Kiko 的创始人在做一个 Ajax 日历。他们想发财，但他们对设计的关注程度，超过了“只为钱“会带来的水平。光看一眼他们的产品，就能感觉到。

这件事我直到这个夏天才意识到，但这或许是 hacker 经营的初创公司往往比 MBA 经营的更成功的另一个原因。也许并不只是因为 hacker 更懂技术，而是因为他们被更强大的动机驱动。我以前说过，Microsoft 是一个危险的、容易把人误导的例子。它那种刻薄的企业文化只在垄断者身上奏效。Google 是更值得参考的范本。

考虑到夏季创始人是这片海里的鲨鱼，我们没想到他们当中大多数对竞争对手如此恐惧。但回头想想，我们当年做 Viaweb 时也一样害怕。第一年里，每次听说有竞争对手出现，我们的第一反应总是：完蛋了。就像疑病症患者会把自己的症状放大到确信自己得了什么大病一样，没见过竞争对手的人也会把对方放大成怪物。

给初创公司一条好用的法则：竞争对手很少有看起来那么可怕。大多数会在你动手之前先把自己玩死。竞争对手有多少根本不重要——就像马拉松冠军不需要在意身后跟着多少跑者一样。

“市场已经很拥挤了，“我记得有位创始人忧心忡忡地说。

“你现在是领跑者吗？“我问。

“是。”

“有谁开发软件比你们更快吗？”

“大概没有。”

“那好，如果你现在领先，并且跑得最快，那你就会一直领先。后面有多少人，又有什么关系？”

另一组人意识到必须把软件从头重写一遍时很焦虑。我告诉他们：要是他们不重写，那才是坏兆头。第一版的主要功能就是被重写。

正因如此，我们建议团队在初期忽略可扩展性、国际化和重型安全性这类问题。[1] 我能想象一个鼓吹“最佳实践“的人会说，这些东西从一开始就该考虑进去。他说得没错——只是这些东西会妨碍初创公司的软件最重要的功能：当一个供其设计自我演化的载体。事后再补国际化或可扩展性当然是痛苦的，但更痛苦的是根本不需要补——因为你的第一版做得太大、太僵，根本演化不成用户想要的样子。

我怀疑这是初创公司能打败大公司的另一个原因。初创公司可以“不负责任“地发布一个轻巧到能演化的 1.0；在大公司里，所有压力都指向过度工程化。

学到了什么

这个夏天我们好奇的一件事是：这些团队会在哪些地方需要帮助？答案因人而异。有几组我们提供的是技术建议——比如怎么把一个应用部署到多台服务器上。大多数我们帮的是策略问题，比如哪些东西去申请专利，哪些收费、哪些免费。几乎所有团队都想听我们对未来投资人的建议：该融多少钱？该期待什么样的条款？

不过，所有团队都很快学会了应对专利和投资人这类事。这些问题本身并不难，只是不熟。

让人意外，甚至有点害怕的是：他们学得有多快。投资人 Demo Day 的前一个周末，我们组织了一次彩排，所有团队都做了一遍演示。每一组都糟透了。我们试着告诉他们怎么改进，但心里没抱太大希望。所以 Demo Day 那天，我对在场的天使投资人和 VC 说：这些家伙是 hacker，不是 MBA，软件是好东西，但你们就别指望演示有多光鲜了。

然后这些团队接连给出了惊人光鲜的演示。再没有那种喃喃地念功能列表的样子，仿佛他们过去这一周是去了一所表演学校。我到现在都不知道他们是怎么做到的。

也许是看了彼此的演示，让他们看清了自己之前哪里没做好。就像在大学里一样，夏季的创始人们也从彼此身上学到很多——也许比从我们这里学到的还多。他们面对的很多问题是相同的，从应付投资人到搞定 Javascript。

我不想给人留下“这个夏天没出过问题“的印象。出错的事情很多，初创公司本来就这样。一个团队从某些 VC 那里拿到了“限时投资条款（exploding term sheet）“。几乎所有和大公司打交道的团队都发现，大公司做任何事都慢得离谱。（这是意料之中的。如果大公司不是那么无能，初创公司就没有生存空间了。）当然，还有那些和服务器有关的、老套的噩梦。

简而言之，这个夏天的灾难都只是常见的“儿童疾病“。今年这 8 家初创公司里有些最终大概会死掉；如果 8 家全成功，那才离谱。但杀死它们的不会是戏剧性的、来自外部的威胁，而是一种平凡的、来自内部的威胁：事情没干够。

不过到目前为止，消息全是好的。事实上，我们没想到这个夏天对我们自己来说有多好玩。主要原因是我们多么喜欢这些创始人。他们如此认真，如此勤奋。他们看起来也喜欢我们。这又说明了投资比雇佣的另一个优势：我们和他们之间的关系，比老板和员工的关系好得多。Y Combinator 最终更像一个兄长，而不是家长。

让我意外的是，我花了那么多时间帮人牵线搭桥。还好我发现：当一家初创公司需要找某人聊聊时，我通常顶多通过一跳就能联系到合适的人。我记得当时还在想，我那些朋友怎么都混到这么显赫了？下一秒就反应过来：靠，我都四十了。

另一个意外是：三个月一批的批量模式——本来是被夏天的时间窗逼出来的——结果反而成了优势。当初创办 Y Combinator 时，我们打算像其他风投一样投资：来一个项目，评估一下，决定 yes 还是 no。SFP 不过是一个用来开局的实验。但它效果太好了，于是我们计划把全部投资都改成这种模式：夏季一批，冬季一批。这对我们更高效，对初创公司也更好。

好几个团队说，我们每周一次的晚餐救他们于一种创业者常见的毛病：拼命到连社交生活都没有了。（那段经历我记得太清楚了。）这样他们至少每周保证有一次社交活动。

独立性

我听到有人把 Y Combinator 描述成“孵化器“。其实我们恰恰相反：孵化器对项目的控制比普通 VC 更多，而我们刻意做得更少。除此之外，孵化器通常要求你在他们的办公室里工作——“孵化器“这个词就是这么来的。这种模式好像是错的。投资人介入太深，会扼杀初创公司里最强大的力量之一：那种“这是我自己的公司“的感觉。

孵化器在互联网泡沫期间是显眼的失败者。至今仍有争论：到底是因为泡沫，还是因为这本身就是个馊主意。我投后者一票。我认为它们失败的原因是：选错了人。我们当年创业时，绝不会从一个“孵化器“那里拿钱。办公空间我们自己能搞定，谢谢；钱给我们就行。而抱着这种态度的人，正是更可能在创业里成功的人。

事实上，今年夏天所有创始人都共有一种特质——独立的精神。这让我一直在想：是某些人天生就比其他人独立得多，还是只要给所有人放手，他们都会变成这样？

正如大多数“先天/后天“问题一样，答案大概是：两者都有。但我从这个夏天得出的主要结论是：这里面环境的成分，比大多数人意识到的要多。这一点从夏天里创始人态度的_变化_就能看出来。他们多数刚刚走完二十多年“被人指挥“的日子，对完全自由这件事看起来还有点意外。但他们适应得非常快；在我看来，其中一些人到夏天结束时，比开始时（比喻意义上）足足拔高了四英寸。

我们问夏季创始人，创业过程中最让他们意外的是什么，有人说：“最让人震惊的是——它真的成了。”

要确认这一点还需要更多的经验，但我猜：很多 hacker 都能做这件事——只要把人放到一个独立自主的位置上，他们就会长出他们需要的特质。把他们从悬崖上推下去，大多数人会在下坠途中发现自己有翅膀。

这件事之所以对很多人来说是新闻，是因为同样的力量也朝反方向起作用。多数 hacker 都是雇员，这种身份把你塑造成一个觉得“创业根本不可能“的人——正如创业反过来会把你塑造成一个能搞定它的人。

如果我没错，二十年后，“hacker“这个词意味着的东西会和今天不同。它会越来越多地指那些经营公司的人。Y Combinator 只是在加速一个本就会发生的过程。权力正在从和钱打交道的人手里，转向创造技术的人，而如果今年夏天的经验可以作为参考，这是一件好事。

注释

[1] 我说的“重型安全性“是指防范真正下定决心的攻击者所需的那些工作。

图片显示我们、2005 届夏季创始人，以及 Smartleaf 联合创始人 Mark Nitzberg 与 Olin Shivers，围坐在 Kate Courteau 为我们设计的 30 英尺长桌旁。摄影：Alex Lewin。

致谢 感谢 Sarah Harlin、Steve Huffman、Jessica Livingston、Zak Stone、Aaron Swartz 阅读初稿。