杀死创业公司的 18 个错误
原文：The 18 Mistakes That Kill Startups
作者：Paul Graham 发表：2006-10
译者：Claude（baoyu-translate）
2006 年 10 月
最近一次演讲的问答环节里，有人问我：什么会让创业公司失败？我愣了几秒钟之后才意识到，这其实是个绕弯子的问题。它本质上等于在问“怎么才能让创业公司成功“——只要把所有失败原因都避开，你就成了——而这个问题根本不是当场能答完的。
事后我意识到，从这个方向反过来看问题挺有用的。如果你手上有一份“不该做的事“的清单，把它逐条反过来，就能得到一份“该做的事“的食谱。而这种“反面清单“在实战中或许更有用：抓住自己正在做不该做的事，比每时每刻提醒自己去做该做的事，要容易得多。
从某种意义上说，杀死创业公司的错误其实只有一个：没有做出用户想要的东西。只要你做出了用户想要的东西，不管你别的事情做没做、做得好不好，你大概率都没事；反过来，如果你没做出用户想要的东西，不管别的事情做没做、做得好不好，你都死定了。所以这其实是一份“会让创业公司做不出用户想要的东西“的 18 件事。几乎所有失败最终都会汇到这条主管道里。
1. 单打独斗
你有没有注意过，成功的创业公司里，由一个人单独创立的少之又少？哪怕是那些你以为只有一位创始人的公司，比如甲骨文，仔细一查通常也是好几位。这恐怕不是巧合。
只有一位创始人有什么不对？首先，这本身就是一张不信任票——多半意味着这位创始人没法说服身边任何一个朋友跟他一起干。这挺让人警觉的，因为他的朋友是最了解他的人。
退一步说，就算他朋友们的判断都错了、这家公司确实是个好赌注，他也仍然处于劣势。创业这件事对一个人来说太难了。哪怕你能把所有的活儿都自己干完，你也需要同伴——一起头脑风暴的人、能把你从蠢决定里劝住的人、出问题时能给你打打气的人。
最后这条可能最重要。创业公司的最低谷低到没几个人能独自扛住。多个创始人之间会有一种近乎违反守恒定律的“团魂“把彼此粘在一起。每个人心里都想着“我不能让兄弟掉链子“。这是人性里最强大的力量之一，而单打独斗的创始人是没有这一份的。
2. 地点不对
创业公司在某些地方扎堆繁荣，在另一些地方根本起不来。硅谷遥遥领先，其次是波士顿，再然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。再往后基本就没什么了。哪怕在纽约，人均创业公司数量也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥、底特律这些城市，少到可以忽略不计。
为什么差距这么悬殊？大概跟其他行业一个道理。你能说出美国第六大时尚中心在哪儿吗？第六大石油中心、金融中心、出版中心呢？不管是哪儿，多半离榜首远到管它叫“中心“都有点误导。
为什么有些城市会变成创业公司的中心，是个有趣的问题；但创业公司在这些地方繁荣的原因，跟任何其他行业一样：行家都聚在那儿。那里标准更高；周围的人更能理解你在做什么；你想雇的那种人愿意住在那里；上下游配套行业都在那里；你随便出门偶遇的人也在做同一行。这些因素究竟是怎么组合在一起，才让硅谷的创业公司起飞、底特律的创业公司被压扁的，谁也说不清；但从两地人均创业公司的数量上，谁都看得出确实是这样。
3. 小打小闹的小众市场
申请 Y Combinator 的团队大多有一个共同的毛病：选了一个又小又冷门的细分市场，希望以此避开竞争。
如果你看过低龄小孩打球，你会发现到了某个年龄之下，他们怕球。球飞过来时本能反应是躲。我八岁在外野的时候很少接到球，因为飞球过来时我的做法是闭眼把手套高举——目的是挡住自己，而不是把球接住。
选小打小闹的项目，就是创业公司版本的“我八岁那一套接飞球策略“。只要你做出任何像样的东西，都会有竞争对手——既然如此，那就老老实实面对吧。你能避开竞争的唯一办法，就是避开好想法。
我觉得这种“在大问题面前往后缩“基本上是无意识的。并不是有人想到了大想法，然后理智地决定追一个看起来更安全的小想法——而是你的潜意识压根不让你想到大想法。所以解药也许是：把自己抽离出来去想。“如果让别人去做创业，什么会是个绝佳的点子？”
4. 抄来的想法
我们收到的申请里，很多是在模仿某家现成公司。这是想法的一种来源，但不是最好的来源。如果你看一下那些成功创业公司的起源，几乎没有几家是模仿别的创业公司起家的。它们的想法从哪儿来？通常来自创始人自己亲身识别出的某个具体的、未被解决的问题。
我自己那家创业公司做的是“做网店的软件“。我们刚开始做的时候市面上根本没有这种东西；当时极少几个能下单的网站都是网页咨询师手工搭建的，造价高得离谱。我们当时判断，如果网购真要起飞，这些网站迟早得靠软件批量生成，所以我们就写了一些。够直白吧。
最适合解决的问题往往是那些影响到你自己的问题。苹果之所以诞生，是因为沃兹尼亚克想要一台电脑；谷歌之所以诞生，是因为拉里和谢尔盖在网上找不到东西；Hotmail 之所以诞生，是因为 Sabeer Bhatia 和 Jack Smith 在公司里没法给彼此发邮件。
所以与其去抄一个 Facebook 然后再加一点连 Facebook 自己都不屑做的小变化，不如反过来找想法。不要从已有公司倒推它解决了什么问题，而是去找问题，然后想象哪家公司可能去解决它。人们都在抱怨什么？你希望世界上存在的、但目前不存在的东西是什么？
5. 一根筋
在某些领域里，成功的方法是给自己定一个清晰的愿景，然后无论遇到什么挫折都死磕到底。创业不属于这一类领域。“咬住愿景不放“这种打法适合奥运金牌之类目标——那种问题已经被定义得很死的领域。创业更像科学：得跟着线索往哪儿走就走到哪儿。
所以别太执着于你最初的计划，因为它多半是错的。绝大多数成功的创业公司最后做出来的东西都和他们一开始想做的不一样——往往不一样到外人都看不出还是同一家公司。你得做好准备：当更好的想法出现时，你能认出来。而这件事最难的部分，往往是丢掉旧想法。
但是对新想法的开放程度也得调到正好。每周换一个新想法，结局同样是死。有没有什么外部标准可以判断？一个办法是看你的这些新想法是否构成某种递进。如果每个新想法都能复用之前搭好的大部分东西，那你大概率是在一个正在收敛的过程中；反过来，如果每次都是从零开始重来，那是个不好的信号。
幸好，你还有人可以问意见——就是你的用户。如果你正在考虑掉头转向某个新方向，而用户对此显得兴奋，那大概是个不错的赌注。
6. 雇了菜鸟程序员
我最初版本的清单里漏了这一条，因为我认识的创始人几乎都是程序员。这个问题对他们来说不算严重——他们偶尔会不小心招进一个差程序员，但那不会要公司的命。真要紧时，他们自己撸袖子上就行。
但当我回头想 90 年代那波电商创业公司多数死在什么手上时——是差程序员。那批公司很多是商业背景的人创办的，他们以为创业就是先有个聪明的想法、再雇一帮程序员去把它做出来。这件事比听上去难得多——事实上几乎不可能——因为商业背景的人分不清谁是好程序员、谁不是。他们连给最好那批人发 offer 的机会都没有，因为真正顶尖的程序员根本不愿接一份“实现某个商业人士愿景“的工作。
实际后果是这样的：商业人士挑了一些他们觉得很厉害的程序员（“简历上写着他是微软认证开发者哦”），可那些人其实并不行。然后他们就一脸懵地发现：自家创业公司像二战轰炸机一样轰隆隆缓慢前进，而竞争对手像喷气式战斗机一样嗖地从头顶呼啸而过。这种创业公司其实跟大公司的处境差不多，只是没了大公司的优势。
那么不是程序员的人怎么挑出好程序员？我觉得没有解。我本来想说“那你得先找到一个好程序员来帮你招人“，但你连好程序员都认不出来，又怎么找到他来帮你？
7. 选错了平台
跟上一条相关的问题（因为通常也是差程序员干的）是选错了平台。比如说，泡沫期很多创业公司是被它们“决定在 Windows 上做服务器端应用“这件事自杀的。Hotmail 在被微软收购之后还在 FreeBSD 上跑了好几年，原因显然是 Windows 顶不住那个负载。如果 Hotmail 的创始人当初选了 Windows，他们早就被压垮了。
PayPal 是擦肩而过的那种。在它和 X.com 合并之后，新 CEO 想把系统切到 Windows——哪怕 PayPal 联合创始人 Max Levchin 已经证明他们的软件在 Windows 上的扩展能力只有 Unix 的 1%。所幸 PayPal 把 CEO 换掉了。
“平台“这个词挺含混。它可以指操作系统、编程语言，也可以指建在某种语言之上的“框架”。大致意思是：那种既给你支撑、又给你限制的东西，就像房子的地基。
平台这事最吓人的地方在于：总有些平台在外人看来是稳重负责的选择，但你一选下去就会被它毁了——比如 90 年代的 Windows。Java applet 大概是最戏剧化的例子。这东西本来号称要成为应用分发的新方式，结果几乎把所有相信它的创业公司都送进了坟墓。
那怎么挑对平台呢？通常的做法是雇一批好程序员，让他们来选。但如果你不是程序员，倒是有个小窍门：去走访一所顶尖大学的计算机系，看他们的研究项目里在用什么。
8. 上线太慢
不管多大体量的公司，都很难把软件交付出去。这是软件这个介质的本性使然——软件永远卡在 85% 完成度。你得动用某种意志力，硬推一把才能把某个版本推到用户面前。
创业公司为推迟上线编出来的理由五花八门。绝大多数借口跟人们日常拖延用的借口是一回事：“还有个事得先搞定。“也许吧。可问题是：如果软件已经 100% 完工、按下一个按钮就能上线，他们还会继续等吗？
要尽早上线的一个理由是：上线会逼着你真正做完某个完整的小单元。东西不发布出去就不算真的做完——这件事你看任何一次发布都看得出来：不管你之前以为多接近完工，发布前总会爆出一阵冲刺工作。另一个必须上线的理由是：只有把你的想法甩到用户面前，让它弹回来，你才会真正搞清楚自己的想法是什么。
“上线太慢“背后其实藏着好几种不同的问题：干活就是慢；没真正搞清楚要解决的问题；害怕跟用户打交道；害怕被评价；同时摊开太多事；过度完美主义。好消息是，对这些病你都可以用同一种简单粗暴的办法——“逼着自己尽快把东西扔出来”——来一并对付。
9. 上线太早
被“上线太慢“杀死的创业公司，大概是被“上线太快“杀死的一百倍；但“上线太快“确实也存在。它的危险在于会把口碑搞砸：你扔出来一个东西，早期采用者一试，如果它太烂，他们可能再也不回来了。
那“最少要做到什么程度才能上线“？我们建议创业公司这样想：先把整体计划过一遍，从中识别出一个“核心“——这个核心要满足两个条件：(a) 单独使用就有用；(b) 能在它之上递进地扩展成完整项目。然后尽快把这个核心做完。
这其实跟我（以及很多别的程序员）写软件用的是同一种方法。先想总体目标，然后从能做点有用事情的最小子集开始写。它既然是子集，反正你也得写——最坏情况下你也没浪费时间；但更可能发生的是，做出一个能跑起来的子集既能提振士气，又能让你看清楚剩下的部分到底该怎么做。
你需要打动的早期采用者其实挺宽容的。他们不指望一个新发布的产品什么都能干——它只要能干点儿事就行。
10. 心里没有具体的目标用户
不理解用户，就做不出他们喜欢的东西。我之前说过，最成功的创业公司往往起源于解决创始人自己的某个问题。这里也许藏着一条规律：你创造财富的多少，可能与你对所要解决问题的理解程度成正比，而你最理解的问题就是你自己的问题。
这条只是个理论。但反过来那条不是理论：如果你正试图去解决一个你自己都不理解的问题，你完蛋了。
可惜的是，相当多的创始人愿意假定“反正会有某个人——具体是谁我也不太清楚——想要我做的这个东西“。“创始人自己想要吗？”“不想，他们不是目标用户。”“那目标用户是谁？”“青少年。”“对本地活动感兴趣的人”（这一条是经典大坑）。“或者’商业’用户。”“哪类商业用户？加油站？电影制片厂？军工承包商？”
你当然可以做给“非自己的用户“。我们当年就做过。但你得意识到自己已经一脚踏进危险地带。你这是在仪表盘飞行了：(a) 你得有意识地切换状态——别再像平时那样以为自己的直觉够用；(b) 你得真去看仪表。
这里的“仪表“就是用户。给别人设计的时候，你必须做经验主义者：你不能再靠猜什么会成，必须找到用户、测出他们的反应。所以如果你要做给青少年、做给“商业“用户、做给某个不包括你自己的群体，你必须能说服其中具体的一些人去用你做的东西。如果说服不了，你就走错路了。
11. 钱融得太少
绝大多数成功的创业公司在某个时间点都会接受融资。跟“多于一位创始人“一样，这从统计上看是个不错的赌注。可到底该融多少？
创业公司的钱是用时间来衡量的。每一家不盈利的创业公司（也就是初期几乎所有的创业公司）都有一段从现在起到钱烧光、不得不停摆的时间。这通常被叫做“跑道“——“你还剩多少跑道？”。这个比喻好就好在它提醒你：跑道走完时，你要么已经飞起来了，要么死在地上。
钱太少，就是不够你飞起来。“飞起来“具体指什么取决于情境：你通常得明显地往上推一格——只有想法的，要做出原型；有原型的，要上线；上线的，要拉出明显增长。这个台阶具体在哪里取决于投资人，因为在你盈利之前，需要被说服的就是他们。
所以一旦你拿了投资人的钱，你就得拿够能爬到下一格的量——不管“下一格“具体是什么。好消息是，你对“花多少“和“下一格设在哪儿“都有一定控制权。我们建议创业公司初期把这两个数都尽量压低：花得能省就省，把第一个目标设得简单点，比如“做出一个像样的原型“。这样能给你最大的灵活性。
12. 花得太狠
“花得太狠“和“融得太少“很难区分清楚。要是钱烧光了，你说哪条是死因都行。要分辨究竟是哪条，唯一的办法是横向对比别的创业公司——如果你融了五百万结果还烧光了，那大概率是花得太狠。
烧钱过猛这事现在不像过去那么常见了。创始人们似乎已经吃过教训。再加上创业本身在持续变便宜。所以截至本文写作时，花得太狠的创业公司不多。我们投过的没有一家踩这个坑。（也不只是因为我们投得少；很多家后来都拿到了更大轮次的融资。）
经典的烧钱方式是大举招人。这一招会咬你两次：除了直接增加成本，它还会让你变慢——所以你这笔被消耗得更快的钱反而需要撑更久。绝大多数黑客都明白为什么会这样；Fred Brooks 在《人月神话》里讲过。
我们对招人有三条普遍建议：(a) 能不招就别招；(b) 用股权而不是工资付薪——不光是为了省钱，更因为愿意接受这种付薪方式的，正是那种投入度足够高的人；(c) 只招那些要么写代码、要么出去拉用户的人，因为创业初期你需要的就这两种事。
13. 钱融得太多
“钱太少会要你的命“很显然，可“钱太多“还能成为问题吗？
可以也不可以。问题不是钱本身，而是跟钱一起进门的那一堆东西。一位曾在 Y Combinator 演讲过的 VC 说过：“你拿了我几百万美元那一刻起，时钟就开始倒计时了。“VC 一旦给你投了钱，他们不会让你把钱原封不动放银行、继续两个人吃拉面苦熬。他们要这笔钱去干活。最起码你得搬到正经的办公室、招更多人。这会改变公司的氛围，而且不全是往好的方向变。这下你公司里的大部分人就成了员工而非创始人——他们不会那么投入；他们需要被告诉该干什么；他们会开始搞办公室政治。
融到大笔钱的公司，就像一对夫妻搬到郊区开始生孩子。
可能更危险的是，一旦你拿了大钱，调头就会变得困难。假设你一开始的计划是把东西卖给企业。拿了 VC 的钱之后你雇了一支销售团队去做这件事。如果这时候你意识到这东西其实更应该卖给消费者而不是企业，你怎么办？那是完全不同的一种销售。实际上发生的是——你根本意识不到。你的人越多，你就越被绑定在原来的方向上。
大额融资的另一个负面是它消耗的时间。融资所需的时间随着金额的增加而增长。一旦数额抬到几百万的级别，投资人就会变得非常谨慎。VC 永远不会干脆地说“是“或“不是“，而是把你拖进一段看上去无穷无尽的对话。所以做 VC 级别的融资本身就是一个巨大的时间黑洞——很可能比创业本身的工作量还大。你不会想在你忙着跟投资人聊天的时候，竞争对手在那边专心做东西。
我们对那些后来去找 VC 钱的创始人的建议是：拿到第一个合理的 offer 就接。如果一家口碑还行的机构在合理估值下、没有特别苛刻的条款，给你一个 offer——直接接，回去把公司继续往前推。别人能不能多给你 30%？谁在乎。从经济学上说，创业是一场要么全胜要么全输的游戏。在投资人之间逐家比价是浪费时间。
14. 投资人管不好
身为创始人，你得管理你的投资人。你不能不理他们，因为他们偶尔会给出有用的洞察；但你也不能让他们来代替你跑公司。那本来是你的活儿。要是投资人有足够的远见来跑他们投的公司，他们当年怎么没自己开一家？
把投资人晾着所招致的风险，多半比对他们卑躬屈膝要小。我们自己创业那会儿，是偏向于晾着的那一边。我们大量精力被消耗在跟投资人的拉扯里，没能投入到产品上。但这比缴械投降代价小——那大概会直接把公司毁掉。如果创始人确实知道自己在干嘛，那“创始人一半注意力放在产品上“也好过“不懂行的投资人全副注意力放在产品上“。
你需要花多大力气管理投资人，通常和你拿了多少钱挂钩。一旦你融到 VC 级别的钱，投资人就拿到了相当可观的控制权。如果他们在董事会占多数席位，那他们就是你字面意义上的老板。更常见的情况是，创始人和投资人席位等量，决定权交给一两个中立的外部董事——这种情况下投资人只要说服外部董事，就控制了公司。
如果一切顺利，这其实不要紧。只要你看上去在快速推进，绝大多数投资人会让你自己玩。但创业公司不会一直顺。即便对最成功的公司，投资人也曾经制造过麻烦。最有名的例子之一是苹果，董事会曾差点把公司毁掉的那次愚蠢决定，就是把乔布斯赶走。听说连谷歌早期都被投资人弄得很难受。
15. 为了“利润“而牺牲用户
我开头说“做出用户想要的东西，你就没事了“，你可能注意到我没提任何关于“商业模式正确“的话。这不是因为赚钱不重要。我并不是在建议创始人开一家从一开始就没机会赚钱的公司，然后指望在它崩盘前把它甩卖掉。我们告诉创始人初期不要担心商业模式，原因是“做出用户想要的东西“这件事本身就难太多了。
我也不知道为什么“做出人想要的东西“这么难。看上去应该挺直接的。但你从“真正做到的创业公司有多稀少“就能判断它一定很难。
正因为“做出人想要的东西“比“从中赚到钱“难得多，所以你应该把商业模式留到后面，就像你会把那些不重要又繁杂的小功能留到 v2 一样。在 v1 里，先把核心问题解决。而创业公司的核心问题是怎么创造财富（= 一件东西被多想要 × 想要它的人有多少），不是怎么把这份财富换成钱。
赢家是那些把用户放在第一位的公司。比如谷歌——他们先把搜索做好，再去操心怎么从中赚钱。然而到今天还有些创始人觉得“从一开始不琢磨商业模式就是不负责任“。他们之所以会这么想，常常是被某些经验来自不那么“可塑“的传统行业的投资人鼓励的。
不思考商业模式确实是不负责任。但不思考产品比这要不负责任十倍。
16. 不愿意脏手
几乎所有程序员都更愿意把时间花在写代码上，让别人去处理“把它变成钱“那一摊子杂事。这不只是懒人。拉里和谢尔盖一开始显然也是这种心态——开发出新搜索算法之后，他们做的第一件事是想找别的公司把它买走。
开公司？呸。多数黑客只想要点子。但拉里和谢尔盖发现了：点子市场没什么生意。在你把点子做成产品、并用它撑起一群用户之前，没人愿意为它付钱。一旦你做到了，他们会出大价钱。
也许这点会变，但我怀疑变不了多少。在说服收购方这件事上，没什么比“用户“更管用。这不只是因为风险降低了。收购方都是人——他们很难仅仅因为某帮年轻人聪明就掏出几百万来买他们。等点子已经被装进一家拥有大批用户的公司里，他们就可以告诉自己：“我买的是这群用户，不是几个人的小聪明”，这咽下去就容易多了。
如果你想吸引用户，你大概率得离开电脑、出门去找他们。这活儿不舒服，但你只要能逼自己去做，成功的概率就大得多。我们在 2005 年夏天投的第一批创业公司里，绝大多数创始人把所有时间都花在搭自己的产品上。但有一位有一半时间不在办公室——他在外面跟手机运营商的高管周旋、谈合作。你能想象对一个黑客来说还有什么比这更痛苦的吗？但回报是有的：那家创业公司后来比同批的其他公司成功一个数量级。
如果你想创业，你就得直面一件事：你不能只敲代码。至少有一个黑客必须把一部分时间拿出来去搞商业的事。
17. 创始人之间内讧
创始人之间起冲突的情况比想象中常见。我们投过的创业公司里，大约 20% 出现过有创始人离开。它发生得太频繁，以至于我们对“vesting“（股权按时间逐步兑现）的态度都反过来了。我们仍不强制要求，但现在我们建议创始人为自己设 vesting，这样将来真有人想退出，至少有个体面的退出方式。
不过创始人离开未必就要了创业公司的命。许多成功的创业公司都经历过这种事。所幸离开的那位通常是投入度最低的那位。如果你们三个人，走的是那个一直温吞的，那不算大事。如果只有两个人，走了一个；或者走的是一位掌握关键技术能力的——那麻烦就大一点。但即便这样也熬得过去——Blogger 当年人都剩到只有一个，照样翻了身。
我见过的多数创始人内讧，原本都可以避免，只要他们当初在“和谁一起开公司“这件事上更谨慎。多数冲突不是情境造成的，是人造成的——这意味着它们其实是注定的。多数被这种冲突烧伤过的创始人，在创业之前心里大概早有过疑虑，只是把它压下去了。**别把疑虑压下去。**问题在公司开张之前修要容易得多。所以——别因为不带室友进创业他会失落就把他拉进来。别因为某个人有你需要的某项技能、又怕找不到别人，就跟一个你不喜欢的人开公司。人是创业里最重要的成分，在这件事上别将就。
18. 三心二意的投入
我们最常听说的失败创业公司，是那些燃烧着轰然倒下的“惊天烂尾“。其实那已经是失败里的精英。最常见的失败类型不是犯了惊天错误的那种，而是几乎啥也没做就消失的那种——我们根本听不到的那种——因为它们不过是几个人在干本职工作之余顺带搞的小项目，没掀起什么水花，渐渐就没人提了。
从统计上看，要避免失败，最重要的事似乎是辞职。失败的创业公司里多数创始人没辞掉本职工作，而成功的创业公司里多数创始人辞掉了。如果创业失败是种病，CDC 大概会发出公告警告人们离本职工作远点。
那这是不是说你应该辞职？也未必。我这是猜测：很多这种“准创始人“也许根本就没有创业所需的那种决心，他们心底其实知道这一点。他们之所以不在自家创业上投入更多时间，是因为他们知道那是一笔糟糕的投资。
我也猜还有一群人，是那种“如果当初真豁出去全职去做就能成“的人——可他们没豁出去。我也不知道这群人有多大基数。但如果“赢家 / 边缘 / 没戏“这三类人的分布是你预期中的那种形状，那么“本来能成、只要他们辞掉本职工作就能成“的人数，大概比“真的成了的人数“多一个数量级。
如果这是真的，那么大多数本来能成的创业公司之所以失败，是因为创始人没把自己整个投进去。这跟我在外面看到的世界完全吻合——多数创业公司失败是因为没做出人想要的东西，而多数没做出来是因为他们没拼命去做。
换句话说，创业跟其他任何事情一样。你能犯的最大错误，就是没下足力气去拼。如果说成功有什么秘诀，那就是别在这件事上自欺欺人。
注释
[1] 这并不是一份完整的失败原因清单，只是那些你能控制的部分。还有几样你控制不了的——比如能力不足和坏运气。
[2] 讽刺的是，Facebook 的一种可能行得通的变体，是一个只面向大学生的 facebook。
[3] 乔布斯曾用一句话激励大家：“真正的艺术家会发布作品。“这是句漂亮的话，可惜不是事实。许多名作其实并未完成。这句话只在那些有硬性截止日期的领域成立，比如建筑和电影制作；可即便在那些领域，人们也往往在作品被从手里夺走那一刻还在改。
[4] 大概还有第二个因素：创业公司的创始人通常处在技术的最前沿，所以他们碰到的问题往往特别有价值。
[5] 你应该融的钱要比你以为自己需要的多——多个 50% 到 100% 都不算夸张——因为软件写得比你预期慢，交易也比你预期久才能落地。
[6] 因为有时候有人把我们叫成 VC，我得补一句：我们不是。VC 投的是别人的钱，金额都很大。我们投的是自己的钱，金额很小，更像天使投资人。
[7] 当然不是线性增长——否则融五百万就要花到天荒地老了。实际上只是感觉像天荒地老。
但如果把“VC 最终没投“的那些情况也算进去，按中位数计算它真的是花到天荒地老。也许我们就该这么算。因为大额融资的真正风险不仅是耗时——耗时还算最好的情况。真正的风险是：你耗掉了一大堆时间，最后什么也没拿到。
[8] 有些 VC 会故意给你一个偏低的估值，看看你有没有胆子还价。VC 玩这种把戏挺没格调，但确实有人玩。如果你撞上的是这种 VC，估值上你应该顶回去一点。
[9] 假设 YouTube 的创始人在 2005 年跑去谷歌说：“Google Video 设计得很糟糕。给我们一千万美元，我们告诉你都犯了哪些错。“他们大概会被嘲笑得当场轰出门。十八个月后谷歌花了 16 亿美元买回了同一份课——之所以买得下手，部分原因是他们可以告诉自己他们买的是一种“现象”、一个“社区“，或者类似那种说不清道不明的东西。
我无意刁难谷歌——他们做得比竞争对手好；那些竞争对手现在大概已经彻底错过了视频这班船。
[10] 是的，确实有：跟政府打交道。但电信运营商的痛苦程度也排得上号。
[11] 这种情况比多数人意识到的多得多——因为公司不会主动宣传这事。你知道苹果最初其实有三位创始人吗？
[12] 我不是在贬低这些人。我自己也没这种决心。Viaweb 之后我有两次差一点要再次创业，两次都退缩了——因为我意识到，没有“贫困“这根鞭子在背后抽，我不愿意再扛创业那种程度的压力。
[13] 那你怎么知道自己是属于“应该辞职“那群人，还是属于“想必更大的那群、不该辞职“的人？我本来要说“这个很难自己判断、应该去寻求外部建议“，说到一半我才意识到——我们做的不就是这件事吗？我们把自己想成是“投资人“，但从另一个角度看，Y Combinator 是一项“建议人到底该不该辞职“的服务。我们当然也会判断错——确实经常错——但至少我们在自己的结论上拿真金白银下注。
致谢 Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo 和 Robert Morris 阅读了草稿。